¿Porqué No? ¿Porqué Si? - Parte III

Preguntas - El Secreto Del Arma No Secreta

Las Cinco Clases de Preguntas

Bueno, ahora que sabemos lo que queremos saber, ¿cómo lo sabemos?

Se dice que el poder hacer preguntas es todo un arte. Todos estamos familiarizados con los reporteros entrevistando a una personalidad y nos percatamos de quién NO es diestro en su profesión cuando observamos a un reportero que habla más que el entrevistado. Si vamos a escuchar al reportero dominar la conversación ¿para qué necesitamos al experto, político o artista entrevistado? 

Cuando nos entrevistamos con nuestros Clientes o Prospectos el tiempo es limitado y hay que ser efectivo en el proceso de indagación. El buen entrevistador es aquel que utiliza varias de las siguientes preguntas:

1) Preguntas Abiertas - 

Por definición aquellas cuya respuesta es una explicación. Ejemplos son preguntas que incluyen las palabras interrogativas:

- ¿Cómo...?

- ¿Cuándo...?

-¿ Dónde...?

- ¿Quién...?

- ¿Qué...?

- ¿Cuánto...?

Una pregunta abierta no es aquella cuya respuesta es un simple "si" o un "no" aunque este tipo de preguntas son necesarias para confirmar o validar la información. Las PREGUNTAS ABIERTAS son la verdadera clave de obtener conocimiento amplio y detallado.

Los buenos abogados son expertos en hacer este tipo de preguntas pues gran parte de su labor es construir el caso para presentarlo verídicamente al juzgado o jueces.

¿Porqué No Porqué?: Esta pregunta es generalmente interpretada como desafiante a la persona y a veces puede generar resistencia. Propongo alternativas como: ¿Podría Usted compartir las razones por las cuáles...?  O bien, ¿qué los motivó a considerar...? ¿Cuales fueron las causas...?

2) Preguntas Para Diagnosticar -

 Puesto que lo que se intenta es encontrar las causas, las preguntas pueden ser para aclarar los síntomas o condiciones. Por ejemplo: ¿Es esta alternativa mejor que la otra? ¿Cómo detectan el cambio? ¿Cómo lo miden? 

No es fácil armar este tipo de preguntas por eso es que los médicos requieren de entrenamiento para diagnosticar pero nosotros podemos prepararnos, antes de la entrevista, para postular este tipo de preguntas. 

3) Preguntas Sobre Temas o Cuestiones-

Por ejemplo: ¿Cuál es la preocupación principal de la organización? ¿Qué tendencias están observando y cuándo? ¿Qué piensa al respecto?

4) Preguntas Sobre Alcance o Grado - 

¿Qué tanto de la ...? ¿Quién se ve afectado con ....? 

Aquí es donde los expertos en la materia sobresalen pues no solo son adeptos para encontrar soluciones pero para determinar impacto o severidad. Este tipo de pregunta, aunado a las de Diagnóstico nos darán medida de la importancia del tema. 

5) Preguntas Hipotéticas -

 Estas además, son excelentes herramientas para calificar el Cliente, el problema o la solución a proponer. Por ejemplo: ¿qué tal si incorporamos esta medida?, ¿supongamos que agregamos...?

Es muy de los científicos postular varias teorías para buscar soluciones y, más que nada, acuerdo entre los afectados y los proponentes de soluciones. 

Usar este tipo de pregunta ara calificar pues aquí es donde sabemos si vamos por buen camino con nuestra propuesta. Las respuestas de nuestros Prospectos o Clientes nos guiarán al final.  

En Resumen: 

El hacer preguntas efectivas es un arte solo cuando se domina la técnica y para esto es útil prepararnos y practicar antes del contacto con el Cliente. Es deseable definir de antemano los objetivos de la entrevista y, ¿porqué no? practicar un guión ante el espejo para que el diálogo con el interlocutor fluya suave y ágilmente. 

Los cursos de ventas donde se llevan a cabo simulaciones en este rubro son ideales para desarrollar mejor este talento de indagación.

¿Preguntas?

¿PORQUE NO? ¿PORQUE SI? - Parte II

Decía que en la mayoría de los casos, las organizaciones de ventas, lamentablemente,  desconocen a profundidad o a ciencia cierta las verdaderas causas por las cuales la venta no se consagró y, peor aún, cuando se logra la venta, porque fue así.
Propongo la tesis de que la poción mágica para evitar este mal es el hacer preguntas.

¿Cuándo? ...Siempre.
Siempre a través del proceso de ventas, calificando y verificando la data, la información y los hechos.
Siempre, a cada etapa del proceso de venta, constantemente calificando y asegurando mutuo entendimiento y mutuo acuerdo.

¿Cómo?...A través de ciertos tipos de preguntas y solicitudes de información al Cliente y a su equipo. Supongo que en ocasiones más de una persona influye en la decisión.

¿Qué tipos de preguntas?...De Las Cinco Clases
Pero antes: ¿qué necesitamos saber en toda oportunidad de ventas?

Desde luego: ¿Qué?.
Esto es, necesitamos saber que o cual es:
- el problema, si uno existe,
- la necesidad, si algo carece
- el objetivo, nuevo o preexistente.
Aquí vale recordar que las empresas solo toman iniciativas de inversión o de adquisición con el solo propósito de vender mas y/o gastar menos.
Se dice que un problema 100% definido es 50% de la solución. En la mayoría de los casos, en las empresas para una adquisición de importancia, sobre todo de un sistema complejo, se crea un documento de requerimientos o pliego de especificaciones a cumplir. Vale pues preguntar si está este documento disponible.
Los individuos o consumidores, por otro lado, tiene muchas y muy diversas motivaciones. Se trata de explicar las necesidades individuales a través de la Jerarquía de Maslow.
https://psicologiaymente.com/psicologia/piramide-de-maslow
Pero los de los individuos es otra conversación.

También requerimos saber: ¿Cuándo?
Necesitamos determinar el sentido de urgencia.
¿Existen eventos que preceden a la decisión?
¿Cuál seria el impacto de una demora o el beneficio de una pronta resolución?

Ahora bien, si la adquisición es una de cuantía, y por lo general lo son, es válido preguntar sobre el presupuesto asignado y aprobado.
¿Cuáles serían los términos de pago y si hay condiciones contractuales como garantías, fianzas y/o penalizaciones?
¿Quién tiene esta información y como la obtenemos?

Finalmente, proceso de decisión.
Es decir, es necesario determinar y tener completa claridad sobre el proceso de selección.
¿Cuál es o son los criterios o parámetros en la evaluación?
¿Quiénes son los valuadores? Por ejemplo, ¿es un panel de expertos o peritos?
¿Se requieren referencias y como presentarlas?

Los cuatro párrafos anteriores son solo ejemplos de como iniciar y llevar a cabo la conversación para obtener la información más básica sobre la venta.

Me pasé de los tres minutos. En el siguiente blog hablaré de los tipos de preguntas y de como plantearlas.

¿PORQUE NO? ¿PORQUE SI?

(En 3 minutos y 40 segundos)
Hace unos días me contactó un amigo, socio propietario de una empresa de software fiscal en México. El funge como el Director Comercial y me comentaba que a pesar de tener un producto muy superior en funcionalidad a cualquier otro ofrecimiento en el mercado, que además se ofrece por una fracción de lo que cuestan los ofrecimientos de competidores de renombre mundial, su empresa no podría lograr una tasa anual de cierre mayor al 10% de los prospectos contactados. Cabe hacer notar que el mercado total en México para su producto es de alrededor de 2,500  y que la empresa de mi amigo a pesar de contactar regularmente, via Centro de Llamadas (Call Center), a todos ellos, solo obtienen como ochenta citas para hacer presentaciones y demostraciones al año. De estos, logran cerrar en promedio ocho oportunidades anualmente. 

Me pedía la receta de la salsa o de la pócima mágica para aumentar sus ventas. Fácil, dije yo.
Simplemente dime lo siguiente:
- ¿Cuándo NO te compran, sabes porqué y cuál fue el criterio de su decisión?
Pero más importante aún...
- ¿Cuando te compran, sabes la razones por las cuales te seleccionaron y te compraron y no a la competencia?

La respuesta no me asombró.

En los casos en que cerraron contundentemente, se debía a que el Usuario del producto, la persona encargada de operar el software día a día, ya había usado su producto en un puesto similar en otra empresa y en su nueva plaza tenía, pues, la necesidad de mejorar la operación. En otras palabras, eran clientes satisfechos que hablaban muy bien del producto y del soporte que la compañía de mi amigo había provisto.

Pero en la mayoría de los casos, tanto de éxito como fallidos, me confesó mi amigo, no tenían perfectamente claro el verdadero PORQUE del asunto. No siempre era por precio. Más aún, algunas veces su oferta era económicamente más atractiva y aún así, no fueron seleccionados.

La respuesta no me asombró, dije, pues este es el caso en la gran mayoría de oportunidades de ventas ejecutadas a través de muchas industrias, sobre todo en aquellas donde se aplica un método de venta directa.

Le sugerí a mi amigo que quizá, antes de buscar un remedio, debería de indagar el mal.

La clave para esto es obtener la información necesaria. La mejor y más directa manera es haciendo preguntas. Suena obvio ¿no?

Y aqui está el "pero".
¿Preguntar qué?
Pero más importante, ¿cómo preguntar?

Y este será el tema del próximo blog.

¿Es ventas la responsabilidad exclusiva de Ventas?

Cuando el volúmen de ventas no es lo que se deseaba, cabe preguntar si la causa está en el mercado.

Si estamos viendo que simplemente no hay una cantidad suficiente de posibles clientes, es una señal de que debemos de explorar un segmento de clientes adicional. 

Este puede ser una demográfica diferente dentro del territorio geográfico que estamos atendiendo. Como ejemplo: CATATREPA es una empresa innovadora y conocedora de su mercado: telefonía móvil en Paraguay. CATATREPA ha desarrollado y puesto en servicio un ofrecimiento que permite a los subscriptores pre-pago, de bajo consumo, enviar mensajes de texto por cobrar. Este servicio reporta un aumento en ingresos del 3%. Parece insignificante pero consideremos que un operador móvil con 3M de subscriptores, tiene al menos 2.4M que usan el servicio. Si no con frecuencia, al menos ocasionalmente ya que 70% de estos subscriptores agotan su saldo pre-pago cada  mes pero no agotan la necesidad de comunicarse.

Lo más común es explorar otros territorios geográficos mediante la exportación. El tema de entrada a nuevos mercados es amplio y complejo pero si se sigue una metodología apropiada, se puede asegurar el éxito de iniciativas de exportación.

¿Cuál sería la contribución de Ventas en este ambiente?

Tomemos por hecho que el mantener informada a la organización acerca de tendencias en el territorio es la labor de ventas de todos los días. 

Grandes organizaciones dedican personal a monitorear la salud del mercado. Pero y la organización mediana o pequeña ¿que alternativas tiene? 

El equipo de ventas!. 

Pues si bien, el equipo de ventas no está ocupado vendiendo por falta de clientes, bien puede, bajo la dirección de un director de la empresa, llevar a cabo desarrollo de estrategias de exportación. 

Pregunta para los vendedores: ¿qué es preferible: buscar nuevo empleo o buscar nuevos clientes? 

Es también posible valerse de asesoría consultiva que se contrate para esta solo propósito: liderar el desarrollo de iniciativas de exportación. Para invertir sabiamente,  el esfuerzo del asesor se capitaliza o se potencia con el esfuerzo del equipo de ventas.

No todo tiene que costar un ojo de la cara. Hay que saber donde se invierte. 

Y a la larga, será más prudente salvar a la compañía que liquidarla. 

Ventas: ¿Es la responsabilidad de ventas exclusiva de Ventas?

En dias pasados tuve el privilegio de impartir una conferencia en el CETYS Universidad de Tijuana y en el CETYS Universidad Mexicali. El tema fue La Gestalt de Ventas: Los 5 Elementos Básicos de Una Estrategia Integral de Ventas. 
El mensaje es que para que una estrategia de ventas tenga éxito se debe de optimizar la contribución de todos y cada uno de los siguientes elementos:
- Mercado
- Producto
- Modelo de Negocios
- Proceso de Ventas; y, desde luego,
- El desempeño de Ventas (la organización, claro está)

En total asistieron en exceso de 400 personas. Lo que vale hacer notar es que los asistentes eran personas que actúan como vendedores o son gerentes de ventas pero asistió solamente un executivo de nivel director de empresa. Casualmente, este caballero tiene la responsabilidad de ventas.
Cabe pues hacer la pregunta: ¿porqué tan poco interés de los ejecutivos claves en el tema de mejoría de ventas?

Bien puede ser que en nuestra promoción del evento el tema se presentó como otra de tantas pláticas dirigidas a los vendedores y, como resultado, tal sesión no sería de importancia para una persona en cargos como Director General, Gerente de Producto, Vicepresidente de Marketing, o Contralor.
Cabe hacer notar que una crítica hecha por asistentes, es que la plática tenia más valor estratégico que táctico. Punto reconocido y anotado!
Supongamos que el posicionamiento del tema fue apropiado.

Pues bien, ¿porqué el poco interés de los executivos de las empresas en asegurar que Ventas tenga a su disposición todos los argumentos para tener éxito en su misión?.

Estoy abierto a comentarios, sobre todo adversos.

Business Models For CALA Market Entry

Many companies operating profitably in North America and in EMEA assume that their products, in their current version, are suitable for the CALA market.
There are some companies that recognize that they might have to deliver product documentation in either Spanish or Portuguese. And some companies recognize that if the product requires post implementation support, they will make the necesary investment to meet this requirement but...only after the sale!.

The reasoning is that once the customer agrees to the transaction, then, and only then, the required investment will be made so as to minimize risk. Management in these companies is convinced that the CALA region should be developed organically, although their other markets were not.  

When a market is new and unknown to a company, this approach presumablymakes sense. Particularly since CALA has a reputation among sales and business development executives that business in the region is tricky, closing sales takes a long time and success can be uncertain.

Sales and business executives don't have to navigate blind the CALA currents and can insure the success of their market entry initiatives by considering these four basic factors:

• Hire Experienced And New: A technology company's first instinct would be to hire a sales person with experience specific to the company's product line; perhaps from a competitor. The sales person would have current customer contacts and first hand knowledge of deals that can be closed quickly avoiding a long opportunity development effort. The truth is that potential customers in CALA would be reluctant to do business with a sales person after he/she switched hats overnight. Credibility is at stake and credibility is perhaps the most important criteria in the LatAm market. My recommendation is to hire a knowledgeable person who not only understands the tehnology but also buyers' purchasing process. Someone who is a new face for a new product! 
• Don't Go It Alone: CALA customers demand assurances of capable and immediate post-sales support. A local partner can be an effective extension of the company's support team. another reason is that most purchasing contracts and country's fiscal requirements will invariable prove advantageous to in-country established vendors. In absence of a foreign subsidiary, the right local partner is the ideal complement.
• Dividir Para Multiplicar: Which translated from Spanish means sharing to grow. A company wanting to succeed in CALA will do so through the loyalty from their local partners and must develop two solid and complementary value propositions: one for the end customer and also one for the in-country partner. Distributors are also being targeted by the competition! 
• Invest In Pre-Sales Support: Hiring a bilingual sales person is a given but investing in equally diverse pre-sales support personnel is often second priority. While it is true that the in-country partner will eventually become the first line of support to the end customer, developing t he partner's expertise will take time. Furthermore, customers want to see and have direct access to the main vendor. With qualified pre-sales support one can immediately pursue opportunities wth the assurance that products will be represented fairly and accurately while providing on-the-job trainig for the partner.

A complete CALA market entry strategy requires more than these factors but these four are the absolute minimum necessary to succeed while minimizing the investment.

(If you are interested in a sample budget, please feel free to contact me and I can e-mail you a Excel file)
  

LatAm Market Entry: Before You Jump, Part Two

Before looking into some Market considerations, I'd like to point out an additional, and perhaps, crucial Product consideration. Many technology companies rely on strategic partners to complement the company's innovative offering. Perhaps the product requires special hardware or even additional software for it to be a complete solution. Maybe there is a need for certain expertise for delivery or even a need for specialized facilties for operation. I know of a company that houses its service application at a third party installation in Belgium and from here, the company serves its European based customers. No such installation was available in the CALA target country. In order to provide the same service in CALA, the company would either have to build a hosting site or procure an existing one in the region. On the other hand, there are many India based companies that seem to have overcome this limitation when serving US customers. The good news is that hosting companies have sprung out in Latin America. Brazil, for instance, has no less than fifty such companies specializing in different types of applications.

Another example is the requirement of specialized computing equipment in support of a company's special software application. The consideration is that the partner supplying the computing platform might not have as wide a presence in the region as the software vendor requires. This can significantly limit the reach of the software vendor.

So, intentions of strategic partners towards CALA can be an essential success factor.

Market:  
Traditional approaches to market assessment follow a macroeconomic or political factor approach. PEST analysis is a must on every international marketing MBA curriculum.

What technology companies really need and what technology companies really want is a list of opportunities ready to mature. Ole Kilgore, former CEO of UshaComm, once told me that what every CEO wants is to hire the salesperson with an almost ready deal in the back pocket. In other words, totally abbreviated market research boiled down to the pre-purchase order stage. 


Market research and assessment initiatives, at the very least, aim to 

• Identify number of potential qualified buyers,
• Determine when will they be buying,
• Find out how much will they spend; and
• What their purchasing cycle and process is, including who the decision makers are. 

This kind of information unfortunately isn't readily available from industry reports and can be best obtained through a series of sales calls. Therefore, the importance of hiring a person with actual and current presence in the market. Ole, you were right!

One can fairly state that some very important market considerations were already identified in the previous blog on Product. The recommendation was to explore whether the Product was suitable, in the current incarnation, to meet the specific needs of the CALA market.

Perhaps the company will find that there is a need for further development to have the product fit CALA. Let me give you an example. A software vendor has designed its application to be compatible with a very high performance technology platforms, from mainly two strategic partners. Tall them N and T. Yet the dominant vendor for this type of computing platform in CALA is neither. It is actually O. Under what conditions will the software vendor invest in being compatible with O? Or will the company assume a wait and see what deals will N or T bring to the table?   

What other general considerations should a company look for when entering CALA as a new market? I propose that we assess how suitable the market is for a Product based on three characteristics:

• Ready;
• Willing; and
• Able

Ready: Are the potential customers ready to adapt or use the product? Going back to the mobile market. I worked with an India based company that wanted to distribute videos of sports events via mobile handsets. At the time, the majority of the handsets were 2G, and in fact, there was but only one 3G network in the region. Clearly, the market was not ready.

Readiness limitations are not only technological but can be economic, social or even regulatory. Some mobile VAS require significant bandwith. Most mobile operators down south, have access only to limited spectrum. The perceived technological limitation is the result of a delay in the freeing of bandwith by the regulatory entities. 

The recommendation then, for companies entering the CALA market is not to walk away from a market for not being completely ready but rather to assess what pieces are missing in a particular value chain and determine when will the market be ready to take full advantage of a company's offerings.

Willing: I've found out that the highest priority of most mobile operators is still to get more customers. Any service or product that delivers new subscribers would top the list of coming attractions!
The urgency for increased customer acquisition is stronger than the efforts to increase revenues or margins from existing customers. So, my recommendation for a company entering the mobile market in CALA is to position its product as a means to get more customers.

On the other hand, the CALA market is receptive to applications that have little play in more developed economies. In the US, mobile to mobile money transfer is not yet a big requirement. That is not the case in some African countries where the banking system is limited at best. Yet, money transfer, in the form of credit from one mobile subscriber to another is widely used in Botswana and could be equally popular in Brazil, Mexico and other countries where there are serious consumer credit limitations.
One can argue that the CALA market would be highly receptive to certain innovatve offerings. This receptiveness stems from needs that remain unsatified by traditional means, in this case banking.

Able: Finally, there is the issue of abbility to acquire the product. Are the limitations economic? Then only a few will have it. The Apple iPad is more expensive than what the average worker makes in a month. And yet, quite a few are being sold in CALA. The key word is few. 

For the mobile market, the pertinent example is the penetration of smart phones. When the average ARPU in the region is about $18 US, subsidizing a $400 or $500 handset does not make much economic sense. Yet there are thousands of subscribers who demand the sophistication and functionality of a smart phone. The challenge for the mobile operator then lies in identifying those subscribers who can afford them and...developing offerings that are profitable even with a reduced subscriber base.  Phew!

To conclude, a company wanting to enter the CALA market would be well served by initially assessing the true potential for its products rather than blindly investing in sales efforts. 

How can a company enter and make money in CALA? Perhaps there is a way, or two, in how the company does business in the region. 

Stay tuned for the next blog: CALA Business Models.

Obrigado.
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